Una lectura del sainete del despido de Sam Altman

El capital, que ya ve‑ nía con una larga racha ganadora, se acaba de anotar otra gran victoria, en un conflicto por la ética de la inteligencia artificial. La minicrisis por el súbito des‑ pido del director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, y su posterior recontratación nos muestra a una empresa sin fi‑ nes de lucro que se planteó la misión de priorizar la seguri‑ dad de la IA sobre las ganan‑ cias, pero fue incapaz de con‑ trolar a una filial lucrativa.

OpenAI, Inc. fue fundada en el 2015, con el objetivo de asegurar que la inteligencia artificial general (sistemas autónomos capaces de supe‑ rar a los seres humanos en todas o casi todas las tareas, si algún día se llega a eso) no se torne incontrolable.

El potencial de la IAG plantea el mismo dilema que Mary Shelley presentó en Frankenstein. La criatu‑ ra puede destruirnos, pero ¿quién podrá evitar que al‑ guien busque la fama, el po‑ der y la riqueza que conferi‑ ría un “éxito”?

El sainete del despido de Altman ofrece una respues‑ ta: no es posible confiar nues‑ tra seguridad a las normas éticas, a las estructuras de gobernanza corporativa, ni siquiera a la presencia en los consejos directivos de perso‑ nas con principios. Hay que reconocer que lo intentaron, pero no bastó.

Al principio, OpenAI, Inc. confió en poder operar en un ámbito hipercompetitivo y dinámico financiándose con donaciones. Pero en tres años solo obtuvo 130 millones de dólares, muy por debajo del objetivo de $1.000 millones. Frente a la necesidad de recu‑ rrir al capital privado, se pro‑ curó proteger la misión origi‑ nal apelando a una compleja estructura de gobernanza.

Para ello se crearon dos filiales lucrativas: una socie‑ dad de responsabilidad limi‑ tada de propiedad exclusiva que actuaría como socio prin‑ cipal (gestor) de la otra, en el contexto de una sociedad en comandita. Como el socio co‑ manditario no vota, OpenAI, Inc. ejercía control total so‑ bre la sociedad, al menos en teoría.

A continuación, el socio comanditario fundó una so‑ ciedad de responsabilidad limitada propia, OpenAI Glo‑ bal LLC, para atraer capital privado; esto incluyó una inversión de $13.000 millones de Microsoft, que no tendría poder de control formal.

Para terminar de proteger la misión original, OpenAI Global LLC contrató como empleados a varios miem‑ bros del consejo directivo de la entidad sin fines de lucro original, entre ellos Altman como director ejecutivo.

¿Qué podía salir mal? Pues al final, todo. Cuando el consejo directivo decidió despedir al director ejecutivo de la subfilial (aparentemente, por lo que una mayoría de los consejeros consideró como un conflicto entre sus ambiciones y la misión de la empresa) toda la estructura se vino abajo.

Entonces Microsoft inter‑ vino y ofreció contratar a Alt‑ man y a quien quisiera seguir‑ lo. Eso puso en riesgo el futuro financiero de OpenAI, que en su acuerdo operativo advertía: “La inversión en OpenAI Glo‑ bal, LLC es de alto riesgo. Los inversionistas pueden perder el capital aportado y no recibir rendimiento alguno”.

Pero esa advertencia no asustó a Microsoft, a la que le interesaban menos los divi‑ dendos que los productos de OpenAI y el personal dedicado a su desarrollo. Ahora Altman volvió a OpenAI, junto con un nuevo consejo directivo que parece más dispuesto a seguir sus órdenes, pero no es aven‑ turado suponer que en última instancia las decisiones las tomará Microsoft. Al fin y al cabo, Altman le debe su em‑ pleo y el futuro de la empresa que dirige.

Más allá de toda la cobertu‑ ra mediática que generó este drama, no es nada nuevo. His‑ tóricamente, cuando hay un conflicto de visiones respecto del futuro de un producto o

Históricamente, cuando hay un conflicto de visiones respecto del futuro de un producto o modelo de negocios innovador, casi siempre gana el capital

modelo de negocios innovador, casi siempre gana el capital.

Basta con pensar en las am‑ biciosas promesas de lucha contra el cambio climático for‑ muladas por muchas empre‑ sas privadas (probablemente con la esperanza de evitar re‑ gulaciones o algo peor).

En el 2022, Larry Fink, di‑ rector ejecutivo de BlackRock, mayor gestora de activos del mundo, predijo un cambio de paradigma hacia la adopción de estrategias de inversión sostenibles. Pero no tardó en desdecirse.

Tras bajarle la calificación al cambio climático (de es‑ trategia de inversión a mero factor de riesgo), BlackRock ahora dice estar orgullosa de asegurar la “sostenibilidad corporativa”. Si el consejo di‑ rectivo de una sociedad sin fines de lucro con un firme compromiso (escrito) con la se‑ guridad de la IA no pudo pro‑ teger al mundo de su propio director ejecutivo, no hay que esperar que el director ejecu‑ tivo de una gestora de activos con fines de lucro nos salve del cambio climático.

Basta con pensar también en la historia aún más larga de promesas que se incumplie‑ ron por afán de ganancias en el ámbito de la creación de di‑ nero privado. El dinero es una cuestión de crédito, pero hay una diferencia entre el crédito mutualizado (dinero estatal) y el crédito privatizado (dinero privado).

La mayor parte del dinero en circulación es dinero priva‑ do; esto incluye los depósitos bancarios, las tarjetas de cré‑ dito y muchas cosas más. El dinero privado le debe su éxito al dinero estatal.

Sin un Estado dispuesto a mantener bancos centrales para asegurar la estabilidad de los mercados financieros, estos (y los intermediarios de los que están llenos) fracasa‑ rían a menudo y arrastrarían consigo a la economía real. La relación entre el Estado y los bancos es el ejemplo más antiguo de una “alianza públi‑ co‑privada” en la que se pro‑ meten beneficios conjuntos para la banca y la sociedad.

Pero a los ganadores les encanta llevarse todo, y los bancos no son la excepción. El Estado les ha concedido el enorme privilegio de admi‑ nistrar la creación de dinero, reservándose el papel de dar apoyo al sistema en tiempos de crisis. Pero cuando otros intermediarios encontraron el modo de entrar en la fiesta, no hubo muchos gobiernos dis‑ puestos a recuperar el control, por temor a provocar fugas de capitales.

El resultado es que el siste‑ ma financiero ha crecido tanto que la próxima vez que haya una crisis en puerta ningún banco central podrá negarse a acudir al rescate. La fiesta continúa porque el soberano está supeditado al capital y no al revés.

Que OpenAI no haya logra‑ do preservar su misión no es sorprendente. Si el Estado no puede proteger a los ciudada‑ nos de las depredaciones del capital, ¿qué chance podía te‑ ner una pequeña empresa sin fines de lucro con un puñado de consejeros bienintenciona‑ dos?